Gestión de Proyectos en la Era Digital

El mundo digital nos ha traído una explosión de actividad que no tiene precedentes en la historia de la humanidad. En apenas unos años hemos construido una red donde de forma espontánea estamos realizando todo tipo de creaciones: Desde trivialidades como los powerpoint con “mensaje” hasta iniciativas solidarias de calado, la red se ha convertido en un gran espacio de creación colectiva.

Clay Shirky ha estudiado este fenómeno y en su libro “Excedente cognitivo” ha hecho notar que, aunque muchas creaciones sean irrelevantes, el saldo global es siempre positivo porque continuamente aparecen productos de gran interés. Los creadores digitales no tienen miedo de explorar ideas que habitualmente quedan descartadas por lo que muchos proyectos surgidos con este sistema no hubieran prosperado con una gestión tradicional.

Esta nueva forma de crear tiene además una enorme capacidad para motivar y hacer que sus participantes se impliquen. En la red no hay obligaciones ni compromisos previos y sin embargo muchas personas están volcadas en proyectos nacidos en lo digital. El ‘engagement’ o compromiso, una de las grandes metas de los recursos humanos se da aquí con una asombrosa facilidad.

Todas estás ventajas han hecho que se haya puesto el foco en esta nueva forma de gestionar proyectos. Esta sería una lista con algunas de sus características:

  • El sistema no funciona sobre grupos cerrados, cualquiera, en cualquier momento puede incorporarse a los procesos en marcha o dejarlos según sus intereses personales.
  • No hay por tanto miembros de dentro o de fuera. Hay miembros que participan y otros que no (pero que podrían hacerlo en cualquier momento).
  • No hay jerarquías, todo el mundo está a un mismo nivel con los mismos privilegios.
  • Cualquiera puede proponer un proyecto. No hay programas previos, el sistema está abierto a cualquier idea.
  • Las iniciativas no se someten a votación o aprobación.
  • Las reacciones posibles a una propuesta son secundarla o ignorarla.
  • Las reacciones negativas o vetos no son una respuesta posible.
  • El sistema funciona por agregación, para que un proyecto se lleve a cabo bastará con que un número suficiente lo secunde.
  • Las iniciativas que no reúnan los apoyos necesarios quedan suspendidas pudiendo recuperarse más adelante.
  • Cada miembro decide qué aporta a cada iniciativa en función de su capacidad, preferencias personales, disponibilidad, etc.
  • No hay una línea de actuación del grupo definida, la confluencia de intereses y apoyos marcan los proyectos a ejecutar y con ellos la línea del grupo.
  • La imagen externa del grupo se basa en sus realizaciones.
  • No hay líderes, los “notables” del grupo son los que proponen cosas, no los que marcan la línea directora (que no existe) u organizan tareas (que se auto-organizan por los participantes).
  • Los “notables” del grupo suelen estar volcados con lo interno, aunque desde el exterior se suelen percibir como interlocutores o líderes.
  • Los resultados no son propiedad de nadie sino que pertenecen al común.

El tecnólogo sueco Alexander Bard definió la plurarquía como la forma de organización de la sociedad virtual. La plurarquía es un sistema diferente a todo lo conocido hasta la fecha, consecuencia del hecho de que la red es también una estructura sin precedentes. La plurarquía surge de la red y se aprovecha de las características y las relaciones que allí se producen: grupo abierto, decisiones en positivo, sistema por agregación, gran cantidad de recursos, interconexión de iniciativas, ausencia de personalismos, concepto del bien común…

Esta forma de trabajar en común está ofreciendo tan buenos resultados que se está extendiendo fuera del mundo digital. Muchas iniciativas y proyectos del mundo “real” ya se realizan bajo este esquema: los sideprojects de Google son los más famosos pero hay otras experiencias similares que se basan en esta forma de trabajo: Proyectos autogestionados en el seno de una empresa donde sus miembros deciden qué se hace, cómo se hace, con que objeto y que luego ceden los resultados al común (en este caso a la empresa que les contrata).

La traslación de las fórmulas digitales a lo “real” puede parecer inmediata pero no es tan sencilla, ambos mundos tienen características diferentes. Juan Urrutia planteó que la plurarquía es posible porque en la red impera la “Lógica de la Abundancia”. En la red hay muchas personas, cada una con sus capacidades, tiempo para practicarlas y una estructura técnica asequible que permite realizar los proyectos. La abundancia es la piedra angular sobre la que se asienta todo el sistema. En la red una iniciativa no resta recursos a otra, pueden coexistir todas, en el mundo digital todo suma, todo es positivo y el crecimiento de una iniciativa nunca se hace a costa de otra sino que se apoya en ella para que ambas se hagan más fuertes.

En el mundo real, al contrario que en el digital, los recursos son escasos y los esquemas basados en la “Lógica de la Abundancia” pueden resentirse. El grupo de participantes suele ser finito y estar formado por personas con tiempo y capacidades limitadas. Los recursos son mas costosos y a veces se excluyen entre sí: utilizar una sala, un equipo o realizar una compra se hace a costa de otro bien. El mundo digital es infinito, el mundo real es finito.

Este es precisamente el aspecto que supone un mayor reto a la hora de trasladar la lógica digital a los proyectos “reales” y aquí es donde debe trabajar el gestor de proyectos. La escasez puede traer la necesidad de definir una línea de actuación, discriminar recursos, favorecer unos proyectos frente a otros, elementos todos ellos que se alejan de las bases de los proyectos digitales. Para resolver este problema el gestor de proyectos debe tomar el papel de facilitador: debe poner a disposición del grupo todo lo que necesite y, en la medida de sus posibilidades, hacer que el proyecto se mueva en una “Lógica de la Abundancia”. Abundancia de recursos, de personal, de programa, de ideas… Cuando haya que asignar recursos en ningún caso debe imponerse desde la dirección o el exterior sino que deberá ser el propio grupo quien lo decida, la autogestión es fundamental para mantener la dinámica de la abundancia. El gestor de proyectos debe ser un enlace que conecte iniciativas con recursos, nunca un director o líder. El gestor de proyectos debe hacer todo lo posible para que el grupo haga libremente.

El mundo digital nos ha traído una herramienta con enormes posibilidades que muchos colectivos y empresas ya están aprovechando. Estamos apenas empezando a descubrir esta nueva forma de trabajar en común y los resultados que se están obteniendo en muchos campos son muy prometedores. Tenemos delante una nueva forma de trabajar, la forma de trabajo de los próximos años.

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Hombres y Mujeres

En los comentarios del último post surgió la vieja cuestión de cómo hombres y mujeres afrontan sus emociones de forma diferente y es un tema tan interesante que creo que merece un post propio. Tendría que advertir que hablar de emociones de hombres y de mujeres es una simplificación,  no hay hombres-tipo ni mujeres-tipo sino personas complejas pero esta licencia será útil para avanzar.

Circula el mito de que las mujeres son mas emotivas que los hombres y ya anticipo que no comparto esa idea, los hombres hemos tenido emociones siempre (¿O no son pura emoción cosas como el fútbol o las peleas de “machitos”?), lo que ocurre es que el hombre tiene unas emociones diferentes y las gestiona de otra manera.

El hombre de la antigüedad era cazador y guerrero. Ambas disciplinas exigían una emoción muy intensa pero puntual, concentrada en un corto periodo de tiempo. Una vez capturada la pieza o derrotado el enemigo el hombre podía relajarse un tiempo. El hombre se emociona mucho pero al poco tiempo se le ha pasado. A veces se emociona con trivialidades, eso no es un problema para él porque esa emoción no le durará mucho tiempo y le sirve como ensayo para cuando llegue la cacería o la guerra de verdad. Y aquí encaja mi referencia anterior al fútbol o las peleas, primero nos pegamos y luego nos vamos de cervezas. O al revés, el hombre no tiene mucha memoria emocional, cada batalla es diferente y el enemigo de hoy puede ser el aliado de mañana.

El papel de la mujer era el de la crianza y la pequeña agricultura. Son tareas que no se terminan nunca, por eso la mujer necesitaba modular sus emociones y dosificarlas en el tiempo. Las emociones de la mujer son cotidianas y sostenidas, son una herramienta social. La mujer se maneja habitualmente con ellas y ha aprendido a controlarlas, un descuido en la crianza o la agricultura tendría consecuencias graves. La mujer no funciona a base impulsos sino que mira bien dónde pone sus emociones porque son para siempre.

Como decía antes esta clasificación no deja de ser un estereotipo, hoy en día hombres y mujeres tienen formas mucho más complejas de relacionarse con el mundo, precisamente una de las consecuencias de la liberación de la mujer es que dejó su rol de criadora y agricultora y se hizo cazadora. Hoy los roles están mezclados y quizás por eso Seth Godin abordó este asunto no atendiendo al género sino estudiando las tipologías en sí mismas. Seth Godin tiene un post donde habla precisamente de cazadores y agricultores, en este caso desde el punto de vista de los recursos humanos y el marketing.

Las personas tipo cazador son muy buenas resolviendo problemas puntuales, centrando toda su atención en lo urgente, cambiando de actividad rápidamente, trabajando con lo inesperado o extraordinario. Las personas tipo agricultor se manejan mejor sin urgencias, estudiando a fondo un problema y sus consecuencias, trabajando con elementos interrelacionados, depurando los procesos, anticipando el futuro y adaptando los sistemas a lo que está por venir.

  • Si tienes un proyecto nuevo y sin precedentes necesitas un cazador, alguien que ponga toda su energía en resolver los problemas que vayan saliendo, alguien capaz de improvisar una solución en un instante, que no se quede bloqueado por lo inesperado, alguien que gane batallas.
  • Si tienes una actividad establecida necesitas un agricultor, alguien que cuide y amplíe tu base de clientes, que establezca vínculos duraderos, alguien que sepa ceder hoy para conseguir un rendimiento mañana, alguien capaz de sembrar y cuidar la cosecha hasta que de fruto.

Seth Godin sostiene que los triunfadores de los próximos años no serán ni un tipo ni otro sino un híbrido de los dos, según Godin es el momento de los cazadores con visión a largo plazo. Recuperando el viejo esquema hombre-mujer, sería alguien con la explosividad de un hombre-cazador pero la visión a largo plazo de una mujer-agricultora. Según esta predicción ambas formas de emoción tienen su sitio.

La complejidad del nuestra sociedad hace que no podamos hablar de emociones de hombres o de mujeres, pero si existieran como tipologías puras ninguna sería predominante, cada una tiene sus características que las hacen útiles. Lo importante es conocerlas bien, saber con cuál estamos tratando y qué necesitamos en cada momento.

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La Red de la Emoción (II)

En el último post describía la aparición de una nueva red basada en las emociones y creo que sería interesante profundizar en ella para entender mejor cómo es y hacia dónde se encamina.

Muchos quizás no reconozcáis esta red o no identifiquéis lo descrito. No es extraño, precisamente una de las características de esta nueva red es que es personal y que cada uno la crea a partir de sus emociones. Es una red que nace de nosotros mismos, en contraposición con las redes 1.0 y 2.0 que existían en un espacio ajeno que oportunamente utilizábamos. Esta red por tanto podrá existir o no en la medida en que cada uno la genere.

Hecha esta salvedad y con el riesgo que supone definir de forma general algo que es estrictamente personal, podemos definir ciertos elementos característicos:

  • Esta red es única para cada persona porque cada uno sentimos de forma diferente y construimos nuestra red con esas emociones. Mi red es diferente de la tuya, no porque tengamos relaciones diferentes sino porque tenemos unas emociones diferentes. Cada red está construida de momentos, encuentros, relaciones, posibilidades y recuerdos que se traducen en emociones, todas ellas absolutamente personales.
  •  La red 1.0 tenía una sola dimensión, nuestro papel era el de consumidores de contenidos. La red 2.0 tenía dos dimensiones, estaba basada en las relaciones entre los usuarios. La nueva red tiene todas las dimensiones que queramos, es una red autogenerada que desde cada persona se extiende hacia el exterior, es una red tan compleja como nosotros queramos que sea.
  • Esta red no es un lugar virtual. La web 1.0 y la 2.0 se construían sobre lugares virtuales; una web, un foro, un blog, una red social, eran espacios donde el usuario desarrollaba su experiencia en la red, espacios que con su estructura encauzaban la experiencia del usuario. Esta nueva red se sustenta en lo emotivo y no en lo físico, en las personas y las emociones que tenemos con ellas y no tanto el lugar donde se desarrollan, esta red no está ligada a un lugar sino que está allí donde estemos nosotros y nuestras emociones.
  • Los lugares virtuales siguen existiendo pero están subordinados a las personas. Hemos pasado de lugares generadores de situaciones a lugares que son el soporte de las mismas. Las acciones son transversales y se apoyan en múltiples lugares, los usuarios cambiamos de medio continuamente sin necesidad de acomodo o transición. Ya no decimos “yo soy de facebook y tú de twitter” sino que alternamos en todos los medios a nuestro alcance.
  •  Esta red es un elemento iniciador que lleva a la acción, la emoción es un gran movilizador que hace que pasemos de los proyectos a las realidades. Estamos entrando en una época de materializaciones, de ejecutar proyectos y mancharse la manos. Muchas de estas iniciativas ya han comenzado a extenderse: iniciativas populares, crowdfounding, colaboraciones ocasionales, proyectos colaborativos… Todos ellos se basan en las conexiones emocionales entre sus participantes.
  • Esta red tiene una base en lo virtual pero las emociones y acciones que se generan en ella se proyectan fuera. La red es el germen de algo que ha sobrepasado lo virtual, es la conexión entre nuestro yo más emocional y el mundo “real”. Muchas personas utilizan la red para una comunicación emocional que no tienen de forma directa y análogamente muchas acciones que no se realizarían de forma natural sí se están realizando al abrigo de esta red de emociones.
  • Las emociones derivan en pasión y la pasión lleva a la entrega incondicional pero a veces también a la falta de reflexión y de fundamentos teóricos. Esto tiene un lado positivo: esta red nos da la valentía para abordar proyectos imposibles, para no dejarnos abatir por los fracasos anteriores o por los agoreros. En esta red la utopía es una meta alcanzable. También tiene un lado negativo: Muchas iniciativas carecen de rigor, de conocimientos de fondo, tienen planteamientos superficiales… Esta red va a traer una nueva forma de abordar los proyectos: intuitivos, éticos, no finalistas, a veces voluntaristas…
  • La emoción llama a más emoción. Es una red que se retroalimenta, que no deja de crecer una vez que se ha iniciado. Esto puede llevar a la exaltación de ciertos valores, al reforzamiento de los grupos, exclusión de lo diferente, populismo, radicalismo, falta de empatía… Lo emocional no es todo positivo, el riesgo de las hordas con antorchas está ahí.
  • En la red 1,0 los líderes eran los que daban mejor información. En la red 2.0 los que facilitaban mejores relaciones. En esta nueva red los líderes son aquellos que consiguen emocionar, aquellos que saben potenciar y canalizar todas las emociones que existen a su alrededor. Estos líderes pueden ser personas, grupos, formas de pensar, sistemas… el liderazgo clásico ha dejado paso a otro adaptado a esta nueva red, el nuevo líder no es aquel que muestra el camino sino el que hace que cada uno lo desarrolle por sí mismo.
  • Esta red tiene unas grandes posibilidades comerciales, la emoción es el motor del consumo y el que sepa entender esta red puede aprovecharlo con gran éxito. Para ello las empresas deberán entrar en la red de forma emocional y ser parte de ella, no habrá sitio para las posiciones distantes o asépticas, las empresas deberán implicarse. Esto acarrea el riesgo de no hacerlo correctamente y sufrir la marea de emociones en contra. Ya hemos visto como famosos o artistas han sufrido la censura de la web por declaraciones inoportunas o no explicadas. Los que quieran hacer algo en esta nueva red tendrán que entrar en lo emocional, pero tendrán que hacerlo bien.

Esta nueva red no es una predicción, ya está aquí, seguro que muchos habéis reconocido alguna característica y otras se pueden atisbar en un futuro cercano.

Esta red es la culminación de un proceso en el que el hombre ha ido aceptando y asumiendo sus emociones y viendo el mundo a través de ellas. Para el hombre contemporáneo sus emociones son las protagonistas de su universo y la red de emociones es el lugar idóneo para desarrollarlas.

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La Era de la Emoción

La comunicación es seguramente una de las materias más estudiadas en los últimos años. Hay charlas y encuentros sobre comunicación, los profesionales del marketing, redes sociales o mundo digital se dicen expertos en comunicación, las empresas lo tienen como una prioridad… los ganadores de la era digital son los que mejor comunican, comunicar se ha convertido en la unidad de medida del éxito.

Tanta energía invertida no ha podido evitar que la comunicación sea una especie de Santo Grial de la era moderna: todo el mundo lo persigue, todos imaginan cómo es pero sólo unos elegidos lo han visto de verdad. La manera de comunicar que tienen muchos particulares y empresas demuestra que realmente no saben lo que significa, de otra forma no harían las cosas que hacen.

La comunicación suele verse como el intercambio de información o puntos de vista que nos transforman en algo diferente. Esta definición es cierta pero refleja una forma muy básica de comunicación, incluso una máquina puede hacerlo. El algoritmo de Google recoge lo que escribimos, cambia la visión que tiene del mundo y nos ofrece su información que a su vez cambia la nuestra. Sin duda es comunicación pero no es exactamente la que estamos buscando.

Necesitaríamos definir la comunicación de una forma que recoja la complejidad de las relaciones humanas más allá del simple intercambio de información, distinguiendo la auténtica comunicación de la versión simplificada que hacen las máquinas.

Hay una manera de ver la comunicación que me parece muy acertada porque acota perfectamente el problema:

Comunicar es emocionase juntos“. O dicho en forma de intercambio: “Comunicar es transmitir emociones“.

Lo cierto es que desde lo cotidiano hasta las grandes decisiones estamos dominados por las emociones. Nuestra jornada puede estar marcada por pequeños detalles como el ánimo con que despertemos o cómo nos trata un compañero. Y análogamente las grandes decisiones de nuestra vida tienen también una motivación emocional: quiénes son mis amigos, qué carrera estudio, quién es mi pareja, cómo es mi casa, qué coche compro… No es extraño por tanto que la comunicación para ser efectiva deba llegar por el lado de la emoción.

Llevar el problema de la comunicación al campo de la emoción nos trae ciertas consecuencias a tener en cuenta:

  • El contenido del mensaje es tan importante como la forma de decirlo, si nos quedamos sólo en lo primero estaremos intercambiando información y no haciendo auténtica comunicación. Tan importante es decir “Me ha gustado esto que has hecho” como hacer que la otra persona lo sienta también.
  • Las emociones no se inventan ni surgen de la nada, para comunicar primero hay que sentir. Eso descarta cualquier tipo de comunicación de origen robotizado o maquinal; los mensajes automáticos, mails en serie o posts comprados “al peso” no son comunicación.
  • La mejor manera de convertirse en un gran comunicador es mejorar el lado emocional, ahí es donde hay más espacio para crecer. Las empresas más apreciadas son las que emocionan a sus clientes, las opciones políticas más votadas son aquellas que conectan emocionalmente con sus votantes y los mejores comunicadores son los que emocionan a su audiencia.
  •  Las personas somos muy buenas identificando emociones, lo llevamos haciendo desde que somos bebés, es un lenguaje que dominamos antes que el de la palabra. Podemos utilizar la emoción como un radar para detectar cuándo estamos comunicando con los demás y cuándo otros están comunicando con nosotros.

Las emociones siempre han sido algo muy importante, esto no es algo nuevo, lo que sí es reciente es la manera de tratar con ellas. Hasta hace poco las emociones eran algo a ocultar; Socialmente ser educado consistía, entre otras cosas, en no mostrar las emociones y laboralmente teníamos que hacer ver que todas nuestras decisiones eran racionales. Las emociones estaban limitadas al ámbito familiar y en algunos casos no se daban ni siquiera allí.

Pero eso ha cambiado, las personas ya no tenemos miedo a mostrar nuestras emociones, ser emotivo ya no está penalizado sino que es un valor positivo. Socialmente se admite que una persona transmita emociones y hacerlo se ha convertido en un signo de contemporaneidad. Laboralmente se empieza a apreciar al manager “emocional” que empatiza con sus subordinados, colegas y clientes. En internet cada vez hay más perfiles que más que un mensaje transmiten emociones, estados de ánimo. Todos ellos son muy populares porque conectan de forma instantánea con el que está al otro lado.

El hombre contemporáneo está aceptando sus emociones como algo fundamental y en paralelo está demandando una forma de comunicación acorde con ello. Una vez que hemos descubierto las emociones, cualquier forma de comunicación que no llegue a ellas se ve como burda y estéril. La comunicación si quiere ser tal debe superar la mera transmisión de datos, prescindir de intermediarios y actuar directamente sobre la esencia de las personas, las emociones.

Internet nos ha permitido contactar con otras personas y de repente hemos descubierto que no estamos solos, que ahí fuera hay gente como nosotros y que podemos emocionarnos juntos. Internet nos ha acercado a las opiniones y a las ideas de otras personas pero por encima de todo nos ha acercado a sus emociones, Internet se ha convertido en un gran lugar donde se transmiten emociones. Hemos superado la Era de la Comunicación y estamos ya en la Era de la Emoción.

Este post tiene su continuación aquí.

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Los Sueños de Rick Deckard

Rick Deckard no está seguro de su pasado ni de sus recuerdos, ya ha visto otras veces cómo los implantan. Tampoco sabe si tiene futuro, muchos replicantes murieron mientras buscaban el suyo y él mismo podría caer en cualquier momento. Y sin embargo no tiene miedo, por primera vez en mucho tiempo tiene claro qué hacer.

 

Recordar el pasado es algo muy útil, nos permite aprender de nuestros errores y repetir nuestros aciertos. Lo llamamos experiencia. Imaginar el futuro también es interesante porque nos prepara para lo inesperado, nos obliga a no gastarlo todo y guardar para el invierno. La evolución ha premiado a los que consideran el pasado y el futuro, vivir al día suena bien pero no estamos tan lejos de los tiempos en los que reservar comida significaba sobrevivir.

El pasado y el futuro son seguramente los mejores regalos que nos ha dado la naturaleza. Sin ellos sería muy complicado levantarnos cada día, sin recuerdos ni esperanza nos convertiríamos en vegetales en poco tiempo.

Lo más curioso es que ninguno de los dos existen, ambos son trucos de conveniencia. Sospechamos que hubo un pasado por los recuerdos e imaginamos que habrá futuro por la costumbre pero en realidad sólo podemos estar seguros del presente. Nos gusta pensar que venimos de algún sitio y que vamos a otro pero al igual que Deckard somos seres con un pasado y un futuro dudoso, seres hechos de presente. Eso sí, al contrario que él, muchos todavía no nos hemos dado cuenta.

Hace años asistí a una clase de preparación al parto y en contra de lo que esperaba aprendí alguna cosa interesante. Decía la matrona que el secreto para superar el dolor es centrar todos nuestros pensamientos en el momento presente. Decía que lo que hace insoportable el dolor es la incertidumbre. El presente en cambio está ahí a la vista y no tememos a lo que podemos ver. Centrándonos en el presente eliminamos la incertidumbre, el miedo y con él el dolor.

Alejar nuestros fantasmas del presente es una gran idea pero hay otra manera de utilizarlo. Podemos hacer el viaje inverso y traer hasta el presente cosas que no han ocurrido. Cuando escribimos, cuando damos el primer paso de un proyecto lo estamos haciendo realidad, el presente es el ingrediente mágico que convierte los sueños y los pensamientos en realidad. Una pequeña acción en el presente, un pequeño escrito o un pequeño paso, es más real que un gran acontecimiento de otro tiempo. Es el poder de la literatura y es uno de los motivos por los que nos fascina internet, en internet todo está ocurriendo en este momento, en internet siempre es presente.

En estos momentos inciertos necesitamos pensar menos en el pasado, en lo que éramos y perdimos y menos también en el futuro, en lo que quisiéramos ser. Tenemos que pensar en el presente, radicalmente pegados al instante, sin una concesión al mañana, empezando hoy mismo nuestros proyectos, construyendo algo ahora, ya, no hay un mejor momento porque es el único que tenemos.

Ni Batty ni Deckard podían saber si lo que recordaban era real. En aquel momento pasado y futuro eran más inciertos que nunca. Pero había una cosa segura: por un instante, mientras Batty se apagaba en la cornisa y contaba su historia, todo fue absolutamente real, todo ocurrió como él decía y los Rayos C brillaron en la Puerta de Tannhäuser. Al menos para ellos.

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Gestión de Proyectos Para Emprendedores

Emprender está de moda. Internet y las redes sociales están llenas de referencias a emprender y parece que de un día para otro medio país se ha hecho emprendedor. Pero si analizamos la situación económica y en vez de emprendedor decimos “pequeño negocio” todo empieza a tener sentido. Emprender se ha convertido en una buena opción para muchas personas que se encuentran sin trabajo y sin posibilidad de encontrarlo.

Iniciar un nuevo negocio es un proyecto apasionante pero es muy complicado. Hay que resolver muchos problemas y generalmente los emprendedores se enfrentan a los mismos por primera vez, montar un negocio lleva tiempo y es frecuente que un emprendedor no tenga más de 1-2 proyectos en su haber.

Los que venimos del mundo de la edificación tenemos una ventaja, nuestros plazos son más reducidos y eso nos permite gestionar los proyectos en menos tiempo y depurar el proceso. Por ello me he atrevido a recopilar una serie de pasos/consejos obtenidos de la gestión de proyectos reales. Creo que son extrapolables a los proyectos empresariales porque en realidad no son tan diferentes, cambia el objeto pero los métodos y problemas son similares.

Espero que esto no sea “otra lista de gestión más” y que sea de utilidad para las personas que están iniciando su propia empresa.

  • Antes de empezar hay que tener claro el programa. Lo más importante será decidir qué queremos conseguir y en una segunda instancia cómo lo vamos a hacer y qué necesitaremos para ello. El programa será orientativo, las necesidades cambiarán según avance el proyecto pero cuanto más se defina mejor funcionará todo.
  • Recopila toda la información legal de interés. No hay nada peor que tener que modificar un proyecto en marcha por un aspecto legal que no se había tenido en cuenta. Antes de empezar a trabajar hay que recopilar todo lo que pueda ser de aplicación: normativas (nacional, autonómica, local, sectorial),  política corporativa (si trabajamos con empresas externas), bases (si es un concurso), conflictos previos (si existen), acuerdos privados preexistentes que nos afecten…
  • No te encariñes con tus ideas, de forma aislada no valen demasiado. A veces las tomamos como si fueran algo muy importante y ciertamente muchas podrían ser el germen de algo grande pero una idea que no se ha definido, que todavía no se puede construir o ejecutar no es nada, como mucho es una buena intención.
  • Un proyecto tiene muchos aspectos a cuidar: normativa, oportunidad, viabilidad económica, capacidad personal para llevarlo, financiación, plazos, facilidad de ejecución… Hay que contemplar todos ellos, a veces nos centramos en algunos y descuidamos otros, es un error que si no corregimos traerá problemas más adelante.
  • Finanzas. Es uno de los puntos más frágiles de un proyecto, un problema aquí puede romperlo todo. Intenta definir muy bien los gastos, la financiación y los ingresos. Cualquier desfase en uno de estos aspectos traerá consecuencias importantes.
  • Un proyecto necesita de gente diferente. Llevar un proyecto en solitario no es una buena idea, tener compañeros de aventura ayuda en los malos momentos y da perspectivas diferentes para resolver los problemas.
  • Feedback. Habla con personas que hayan llevado un proyecto similar, las mejores lecciones no están en los papeles sino en la experiencia. Te podrán adelantar problemas y puntos críticos.
  • Busca la crítica honesta. La gente externa al proyecto puede descubrir problemas futuros, busca siempre sus opiniones sinceras aunque muchos se resistirán a dártelas por miedo a herirte.
  • Acelerar los fallos. Hay que ver los proyectos de forma crítica y desapasionada y “machacarlos” un poco para que los errores afloren cuanto antes. Es doloroso pero es mejor que seguir avanzando con un problema dentro y que estalle después.
  • No caer en victimismos. Cuando algo se tuerce es muy frecuente decir eso de “en ese ayuntamiento nos tienen manía” o “fulanito ya tiene su financiación y nosotros no“. La mayoría de las veces el victimismo es una escusa para no ver los propios errores. Descubre qué ha fallado y busca la manera de arreglarlo.
  • El ánimo de los participantes cambiará con el tiempo. En un proyecto es normal tener momentos altos y bajos, hay que aceptarlos y no dejarse arrastrar por los bajos. Tener una visión de conjunto, ver el recorrido completo,  nos ayudará a superar los malos momentos.
  • Centrarse en los detalles del momento pero no perder la visión del conjunto. Hay que resolver los problemas de cada día pero es importante tener una visión completa. De dónde venimos y a dónde vamos. No sólo de forma mental sino también física: haz gráficas de la planificación y ponlas en un sitio visible para ver el proyecto en conjunto.
  • Cambiar es el estado natural de un proyecto. Los proyectos son algo vivo que debe adaptarse a las circunstancias. Obsesionarse con mantener las ideas iniciales es un error y generalmente provoca bloqueo o problemas futuros. Si hay razones para cambiar, hay que hacerlo cuanto antes.
  • Renunciar para avanzar. A veces los bloqueos se producen porque nos empeñamos en mantenerlo todo. Bastará con  establecer prioridades para darnos cuenta de que lo intocable no lo era tanto, corregirlo y que el proyecto vuelva a andar.
  • No importa ir despacio, importa pararse. No soportamos la lentitud y toleramos los parones por inevitables. Y debería ser al revés, muchas veces la lentitud es necesaria mientras que los parones son evitables con una buena planificación.
  • La realidad manda sobre los planes y no al revés. Los planes son sólo una guía, lo auténtico es la ejecución de esos planes. No te obceques en hacer algo sólo porque estaba planeado, si la realidad va por otro lado asúmelo y corrige los planes para recoger esa incidencia.
  • Los planes nunca salen como se espera. Los plazos suelen incumplirse, el presupuesto suele variar, el resultado difiere de lo planeado… hay que estar preparado para estas cosas. Es conveniente tener colchones y no ir al límite para que estas desviaciones no nos hundan el proyecto. Si en algún aspecto vamos al límite y no disponemos de ese colchón habrá que vigilarlo de forma especial.

Llevar un proyecto a término es algo complicado. Ya sea un proyecto de edificación, de empresa, un proyecto colectivo o incluso un blog todos tienen algo en común: ponemos mucho de nosotros en ello y cuando hay problemas sentimos que estamos fallando. La solución no es tomar distancias y entregarse menos, no se puede llevar un proyecto sin comprometerse con él, la clave pasa por asumir los problemas como lógicos y consustanciales a cualquier proyecto de cierta complejidad.

Los problemas SON el proyecto y resolverlos es el motivo por el que estamos ahí.

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Lugares Para el Trabajo Colectivo

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En los últimos días Amalio Rey, Julen Iturbe-Ormaetxea y María Larraza han publicado una serie de posts alrededor del diseño de espacios para el trabajo colectivo y como arquitecto no podía dejar pasar este tema.

No voy a resumir las tesis barajadas, ahí están los enlaces que os recomiendo leer si no lo habéis hecho ya. La idea de este post no es tanto dar una respuesta a los mismos como ofrecer mi propia visión del tema.

Desde que el hombre se apropió de la primera cueva la arquitectura ha tenido un sentido funcional: El hombre tuvo una necesidad que cubrir, un uso al que dar soporte y la arquitectura fue la herramienta para hacerlo.

Con el tiempo fueron apareciendo otros planos de significado; propagandístico en lo político, publicitario en lo comercial, de notoriedad en lo social, inversión en lo económico… Todos estos aspectos se apoyan, o por lo menos deberían hacerlo, sobre el principal que es la adecuación de las formas al uso al que están destinadas.

En los últimos años se ha alterado el orden de prioridades y hemos visto como el aspecto propagandístico o espectacular (de espectáculo) de la arquitectura ha primado sobre los otros. Todos conocemos esas arquitecturas que se han construido para la “foto” y no tanto para utilizarse.

El fracaso de este sistema hace necesario dar un nuevo enfoque a la arquitectura, teniendo bien presente que la alternativa a una arquitectura espectáculo no es una arquitectura austera. Esto no es un problema de arquitecturas ricas frente a pobres, esto es un problema de arquitecturas que sirven frente a las que no sirven.

La solución pasa necesariamente por recuperar la arquitectura como elemento al servicio del hombre, recuperando su carácter funcional y liberándola de otras intenciones bastardas que se han demostrado estériles y devoradores de recursos.

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Habitualmente entendemos la funcionalidad con el sentido que le daba Le Corbusier en “La Machine à Habiter“. Según su idea la arquitectura surge de responder perfecta y racionalmente a un listado de funciones a desarrollar. En el caso del trabajo colectivo estas serían reunión, trabajo, intercambio… Para Le Corbusier la arquitectura debe ser como una máquina que se ajusta a un cometido definido previamente.

Esta visión responde a formas de trabajar del siglo 20 que en el caso del trabajo colectivo conviene revisar. Establecer un listado de funciones implica tener previamente un orden, un método y una lógica de funcionamiento. Y precisamente una de las singularidades del trabajo colectivo es que es un sistema abierto, no regulado ni jerarquizado, que se reescribe y autodefine cada vez que se ejecuta.

El trabajo colectivo no nace de las funciones sino de las relaciones, apareciendo las funciones posteriormente. La arquitectura debe primero promover esas relaciones para después servir a las funciones que aparezcan. Servir a una función por tanto no debe entenderse en el sentido de elemento conductor de unos usos, sino que debe entenderse como elemento generador y potenciador de los mismos.

La arquitectura deberá ser cóncava, llena de oquedades que abran posibilidades, impar, que llame a la acción… Una arquitectura que no proponga sino que invite a proponer. Será una arquitectura muda en contraposición con esa arquitectura ruidosa de épocas recientes, una arquitectura que calle para que hablen sus usuarios, que no pretenda caracterizar ni adjetivar, que no marque una lógica o un discurso sino que sirva de soporte a los que aparezcan.

Por no quedarme en la teoría voy a enunciar algunos aspectos formales que podría seguir la arquitectura para lo colectivo.

  • Cumplir con las necesidades básicas. Comodidad, buena luz, temperatura, conexiones, vistas… siguen siendo necesarias para trabajar de forma adecuada. Trabajo colectivo no significa amateur o “de cualquier manera”.
  • Utilizar viejos espacios, industrias reconvertidas, edificios con otros usos, etc. Estos lugares con características no típicas predisponen hacia relaciones diferentes a las habituales.
  • Trabajar en lugares provisionales. Por motivos parecidos al punto anterior. Trabajar en lugares temporales rompe con las inercias que se crean en los espacios estables y hace que se pongan en cuestión las bases del trabajo.
  • Espacios con lugares comunes donde interactuar e intercambiar ideas. Relaciones que no sólo se darán con iniciativas similares de trabajo colectivo, sino que deberán extenderse a otros ámbitos.
  • Lugares de lugares. Lugares formados por la agrupación de iniciativas diferentes: colectivas, individuales, sociales, comerciales…
  • Lugares flexibles. Apropiados para el trabajo en grupos pero también para la reflexión o trabajo individual, encuentros informales, presentaciones…
  • Lugares donde se mezclen trabajo, ocio, estudio, experimentación, producción, exposición… El trabajo ya no esta formado por compartimentos estancos sino entrecruzados y la arquitectura debe dar soporte a esta forma de trabajar.
  • Lugares sin jerarquía, con puestos de trabajo a un mismo nivel, intercambiables, compartidos, provisionales… Ausencia de sitios privilegiados.
  • Aspecto casual, instalaciones vistas de fácil mantenimiento, mobiliario funcional. Sin sofisticaciones o lujos que no aportan nada en este contexto y pueden distorsionar el trabajo.

Su soporte o edifico base no es algo definitorio, podrá ser una nave, un edificio de oficinas o incluso una casa antigua. La arquitectura para el trabajo colectivo no viene definida por un estilo, moderno, clásico o tech, eso son nombres llenos de connotaciones que distraen el debate real. Su verdadera característica radica en que es una arquitectura capaz de provocar acciones. El tiempo en el que se utilizaba a la arquitectura por las imágenes que generaba ha pasado, es el momento de recurrir a ella por las funciones que habilita y las posibilidades que es capaz de generar.

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